湖南建設(shè)投資集團是一家擁有近4萬名員工、年承接任務(wù)超3000億的省屬大型建筑施工國企。去年，集團啟動以“規(guī)范用權(quán)、科學(xué)授權(quán)、有力控權(quán)”為主題的“三權(quán)治理”內(nèi)控提升專項行動，從源頭上確保權(quán)力在正確的軌道上運行，進一步強筋健骨、架梁立柱，有效保障企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

在“推進落實”上，提高政治站位，著力解決“思想認識”的問題。思想是行動的先導(dǎo)。我們認識到，構(gòu)建“三權(quán)治理”內(nèi)控體系，一是對標世界一流的必由之路。我們常講，“工程要優(yōu)質(zhì)，團隊必須優(yōu)秀；項目要精品，管理必須精細”。自2023年以來，集團深入開展“雙管行動”（管好項目經(jīng)理、管好每個項目），全面推動項目管理的提升。但企業(yè)多年發(fā)展所積累的問題警示我們，治理能力的短板已經(jīng)成為制約企業(yè)邁向一流的瓶頸，務(wù)必直面問題、對標一流、祛疴除弊。二是應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)的生存之道。當(dāng)前，建筑業(yè)正處于“高負債、嚴監(jiān)管、微利潤”的深度調(diào)整期，市場的不確定性前所未有。在這種情況下，就“要以自身的確定性，來應(yīng)對外部市場的不確定性”。什么是我們最大的確定性？就是規(guī)范的管理，也就是做到“規(guī)范用權(quán)、科學(xué)授權(quán)、有力控權(quán)”。三是履職盡責(zé)的安全屏障。建筑行業(yè)領(lǐng)域廣、鏈條長、資金密集，歷來是腐敗易發(fā)高發(fā)區(qū)。有句話叫“工程建起來了，干部倒下去了”，發(fā)人深省。作為國有企業(yè)的黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，要履行好國有資本保值增值的責(zé)任，不能只靠某個人，要依靠制度建設(shè)和內(nèi)控管理。推進“三權(quán)治理”，就是在組織層面為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部鋪設(shè)的“安全通道”，明確告訴我們“路該怎么走，權(quán)該怎么用”。

在“規(guī)范用權(quán)”上，合理劃清邊界，著力解決“權(quán)如何用”的問題。“規(guī)范用權(quán)”的關(guān)鍵是確保每一項權(quán)力在運行中都有章可循、有跡可溯。要全面推行決策留痕，從項目立項到竣工結(jié)算，所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策過程、依據(jù)和參與人都必須形成完整記錄。例如，在重大項目投資決策中，必須詳細記錄不同意見及其理由；在材料供應(yīng)商選擇時，必須保留價格比對和資質(zhì)審核等決策依據(jù)，其目的不僅是約束權(quán)力，也是保護干部，確保履職安全。要強化程序剛性約束，將審批流程嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“制度流程化、流程信息化”，比如在采購系統(tǒng)中設(shè)定最高限價，超限訂單自動攔截，從技術(shù)上杜絕人為干預(yù)。此外，還要加強行權(quán)能力建設(shè)，讓關(guān)鍵崗位人員既敢用權(quán)、更會用權(quán)。

在“科學(xué)授權(quán)”上，注重提升效能，著力解決“權(quán)從何來、權(quán)有多大”的問題。“科學(xué)授權(quán)”的關(guān)鍵是確保權(quán)力來源清晰、邊界明確、動態(tài)優(yōu)化。要著力厘清“三會”權(quán)責(zé)邊界，通過制定權(quán)責(zé)清單和議事規(guī)則，確保各治理主體權(quán)責(zé)對等。具體而言，必須做到“兩個嚴防”：一是嚴防在重大事項上以“靈活高效”為名，行“規(guī)避集體決策”之實；二是嚴防“黨委會包攬一切”的泛化傾向，有些企業(yè)的做法就是“黨委會是個筐，大事小事都往里裝”，這個是不行的，一定要確保各治理主體權(quán)責(zé)對等、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。要建立分級分類授權(quán)機制，根據(jù)二級單位的業(yè)務(wù)特點、管理水平和信用評級實施差異化授權(quán)。例如，對管理規(guī)范、效益良好的單位，可適當(dāng)放寬決策權(quán)限；對管理薄弱的單位，則要收緊授權(quán)并加強過程管控。特別要堅決杜絕“三重一大”事項“上下一般粗”的簡單照搬，不能出現(xiàn)一些三級單位的“議事規(guī)則”和二級單位甚至與集團高度雷同的情況。

在“有力控權(quán)”上，全面強化監(jiān)督，著力解決“權(quán)如何控”的問題。“有力控權(quán)”的關(guān)鍵是構(gòu)建全方位、立體化的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，讓權(quán)力在陽光下運行。要筑牢協(xié)同遞進的“三道防線”：業(yè)務(wù)單元要履行自我檢查職責(zé)，項目經(jīng)理作為項目風(fēng)控第一責(zé)任人須定期開展風(fēng)險自查；職能管理部門要通過飛行檢查、專項審計等方式加強監(jiān)督；監(jiān)督問責(zé)部門則要聚焦再監(jiān)督，形成“檢查－報告－整改－問責(zé)”的閉環(huán)。要突出對“關(guān)鍵少數(shù)”和關(guān)鍵領(lǐng)域的精準監(jiān)督，對投資決策、工程分包等高危領(lǐng)域制定專門的內(nèi)控手冊，實施穿透式監(jiān)管。尤其要堅決執(zhí)行重大事項報告制度，遇有突發(fā)性重大事項和工作中重大問題、重大風(fēng)險、重大異常必須及時向上級聯(lián)點領(lǐng)導(dǎo)、條線領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)進行報告。最后要硬化考核問責(zé)機制，將內(nèi)控有效性納入經(jīng)營業(yè)績考核，堅持違規(guī)必究、追責(zé)必嚴，對因內(nèi)控缺失造成重大損失的在評優(yōu)提拔中實行“一票否決”，切實增強集團內(nèi)部管理規(guī)定剛性約束，形成內(nèi)控風(fēng)控監(jiān)管工作閉環(huán)。

（作者：蔡典維，系湖南建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司黨委書記、董事長）